شهید مهدی باکری نیروهایش را چگونه مدیریت کرد؟
به گزارش گروه حماسه و جهاد دفاع‌پرس، درباره شهید باکری فرمانده وارسته لشکر عاشورا، سخنان زیادی گفته‌شده و مطالب گوناگونی انتشاریافته است. کسانی که او را از نزدیک می‌شناسند؛ بر این باورند که هنوز ناگفته‌های زیادی در ابعاد توصیفی و تحلیلی شخصیت او وجود دارد که بیان‌نشده‌اند.
در این مقاله که به قلم دکتر محمدحسین فرهنگی نگاشته شده، سعی شده است؛ نگاهی کوتاه و تحلیلی به ابعاد مدیریتی سردار شهید مهدی باکری انجام شود.
جامعیت
«اشخاص به‌تناسب روحیات و توانمندی‌های خود، ابعاد شخصیتی خویش را در عرصه مدیریت به نمایش می‌گذارند. در تجزیه‌وتحلیل عملکرد مدیریتی مشخص می‌شود که چه کسی برای چه موضوعاتی اولویت قائل می‌شده و تلاش‌های خود را برچه موضوعاتی متمرکز می‌کرده است.
شهید باکری از محدود مدیران و فرماندهانی بود که مدیریتی جامع و فراگیر داشت. او ضمن آنکه بر دانش و مهارت‌های نظامی مسلط بود و دقیق‌ترین اظهارنظر‌ها را در مراحل طراحی عملیات، در سطوح مختلف نظامی ارائه می‌کرد، اولویتی همزمان برای آموزش نیروها در ابعاد نظامی و اعتقادی قائل بود و به رفاه آن‌ها اهتمام کافی داشت. ارتقای متوازن بخش‌های مختلف تحت امر خود را پی گیری می‌کرد، به فکر احداث پادگان مناسب بود، آسیب‌شناسی جبهه‌ها را در دستور کار خود داشت، به صرفه‌جویی اهمیت می‌داد، از تنبلی و بی‌حالی نیروها جلوگیری می‌کرد، انفعال در پدافند را به پدافند فعال و مبتکرانه تغییر می‌داد و نسبت به ناهنجاری‌های اعتقادی و رویه‌های اخلاقی نامناسب، عکس‌العمل‌های موضوعی مناسب نشان می‌داد.
در کنار همه این ویژگی‌های مربوط به مراحل مقدماتی و آماده‌سازی لشکر، در عملیات و هدایت نیروها نیز کم‌نظیر بود. با مهارت و سخت‌کوشی خاصی، عملیات‌ها را هدایت می‌کرد؛ به‌گونه‌ای که مطمئن‌ترین بخش‌های عملیات‌ها را برای فرماندهان رده‌های بالاتر فراهم می‌کرد.
واقع‌بینی، درک موقعیت‌های حساس، تحمل فوق‌العاده در لحظات بحرانی، سخت‌گیری بجا و پذیرش واقعیات، ویژگی‌هایی نیستند که همگان بتوانند آن‌ها را همزمان باهم دارا باشند.
در ارتباط با رهبری امام خمینی (ره) نیز دارای تبعیتی کم‌نظیر بود. از اعماق وجود به ایشان اعتقاد داشت و به‌دقت رهنمود‌ها و دیدگاه‌های ایشان را پی گیری می‌نمود. بعد از شهادت ایشان متوجه شدیم که همسرش را موظف کرده بود تا سخنان امام را استخراج کرده و به‌طور منظم در اختیار او قرار دهد.
ایمان عمیق به توحید و معاد در زندگی شهید باکری موج میزند. تذکر به خود و دیگران را در این زمینه‌ها در دستور کار مستمر خود داشت. کم گفتن، سنجیده و گزیده سخن گفتن از خصلت‌های ثابت او بود. شخصیت خشک و غیرمنطقی نداشت. همه افراد از رزمنده تک ور تا نیروی تدارکاتی گرفته تا معاون و مسئول واحد، دوست داشتند که لحظاتی را با وی بگذرانند.
مدیریت تعارض
از تکنیک‌های قابل‌توجه مدیریتی که در رفتار سازمانی موردبررسی قرار می‌گیرد، مدیریت تعارض یا مدیریت تنازع است.
انسان‌هایی که در یک سازمان گرد هم می‌آیند، دارای خصلت‌ها، باور‌ها و سلیقه‌های متنوعی هستند که گاهی باعث می‌شود، اختلافاتی در بین آن‌ها بروز کند.
نظریه‌های مختلفی برای رفع این اختلافات ارائه شده است که یکی از جدیدترین آن‌ها، نظریه مدیریت تعارض است. به رسمیت شناختن اختلافات، مدیریت آن‌ها و حتی نگه‌داشتن سطحی از تعارض، به‌گونه‌ای که لطمه‌ای به اهداف سازمانی نرساند، سرزندگی، نشاط و کارایی نیروها را به ارمغان می‌آورد.
شهید باکری توانمندی بالایی در مدیریت تعارض داشت. لشکر‌های سپاه از فرهنگ‌ها و باور‌های قومی خاصی تشکیل می‌شدند و در نتیجه اداره این لشکر‌ها کار ساده و آسانی نبود.
روحیات تبریزی‌ها با مراغه‌ای‌ها، اردبیلی‌ها، ارومیه‌ای‌ها و خویی‌ها یکی نبود. شهید باکری ضمن آنکه با تبحر خاصی اجازه نمی‌داد این تنوع مشکلی برای مأموریت‌های لشکر پدید آورد، سطح خاصی از رقابت را نیز با استفاده از همین تفاوت سلیقه‌ها و رویکرد‌ها حفظ می‌کرد.
اختلاف‌نظر‌های مدیریتی و تاکتیکی را باحوصله می‌شنید و بررسی می‌کرد و بهترین را اعمال می‌کرد. شهید باکری اهل ارومیه بود، اما به‌گونه‌ای رفتار می‌کرد که تبریزی‌ها و اردبیلی‌ها بیشتر از ارومیه‌ای‌ها او را دوست داشتند.
خود را از شوخی‌های گویشی گویش‌های مختلف آذری کنار نمی‌کشید و حتی در مواردی که جنبه توهین نداشتند، همراهی نیز می‌کرد، اما اجازه افراط نمی‌داد. به همین دلیل توانسته بود، ترکیب مناسبی از وحدت در عین کثرت را در لشکر پدید آورد.
رهبری کاریزماتیک
شهید باکری شخصیت فرهمندی داشت. در تعریف کاریزما می‌گویند بر دو نوع است. کاریزمای مثبت- مانند گاندی و کاریزمای منفی مانند هیتلر. نقطه اشتراک هر دو، جایگاه ویژه فرد در اعماق قلوب انسان‌هاست و آنچه آن را مثبت و یا منفی می‌کند، بهره‌ای است که شخص کاریزما از آن در جهت اهداف انسانی یا ضد بشری به کار می‌برد.
شهید مهدی باکری کاریزمای مثبت فوق‌العاده‌ای داشت. به همین دلیل تمام رزمندگان لشکر، فقط او را فرمانده لشکر نمی‌دانستند، بلکه فراتر از آن فکر می‌کردند و او را در حد یک الگو و در حد انسان متعالی می‌دانستند جامعیتی که در ابتدا از آن سخن گفتیم، از علل ظهور چنین شخصیتی بود.
در گذشته شخصی درباره شهید رجایی گفته بود «او نمونه الگویی غیر معصوم برای انسان‌ها بود.» این توصیف درباره شهید باکری نیز صادق بود.
مدیریت از نزدیک
مجموعه‌های نظامی التزام خود را به دیسیپلین نظامی و اقدام از طریق سلسله‌مراتب حفظ کرده‌اند. با توجه به ساختار دفاعی کشور ما در زمان جنگ که نیرو‌های مردمی نقطه قوت عملیات‌ها به شمار می‌آمدند، تکیه‌بر سلسله‌مراتب به لحاظ دیسیپلین نظامی و ضرورت اقدام بر اساس مبانی کلاسیک، فرصت بود، اما به دلیل ضعف‌های آموزشی، تسلیحاتی و تدارکاتی، تهدید بزرگی به شمار می‌آمد.
با توجه به این مهم که عملیات نظامی مانند اقدامات دیگر نیست که اشتباهات آن‌ها، خسارت‌های محدود و معینی داشته باشد، این تهدید مضاعف نیز بود. به‌عبارت‌دیگر این‌گونه نبود که ضعف و کاستی در یک زمینه - مثلاً آتش تهیه یا مانور یک تیپ- تأثیری در یگان‌های دیگر نداشته باشد، بلکه باعث بروز خسارات عظیم انسانی می‌شد.
فرماندهان لشکر‌های سپاه این نقیصه را با نظارت و کنترل خود حل می‌کردند. نظارت آن‌ها نیز تنها از طریق رده‌های نظارتی نبود، بلکه به‌صورت حضوری و از نزدیک، کلیه مراحل اجرایی را به‌ویژه در دوره قبل از عملیات بررسی می‌کردند.
شهید باکری در این زمینه فوق‌العاده بود. هیچ امری از دید تیزبین او پنهان نمی‌ماند. از مسائل حفاظتی گرفته تا مخابرات، از تسلیحات گرفته تا تغذیه نیروها، توپخانه، گردان‌های عملیاتی، ادوات، اطلاعات، تخریب، آموزش و... همگی را ماهرانه زیر نظر داشت؛ به‌گونه‌ای که هیچ فرمانده‌ای احساس نمی‌کرد که در حوزه کاری او دخالت می‌شود، اما همه احساس می‌کردند که از نظافت دست‌شویی‌ها گرفته تا نظم استقرار چادرها، استحکام سنگرها، فعال بودن پدافند و دقت در کمین‌ها بایستی پاسخگو باشند.
یک‌بار در پدافند جزایر مجنون شاهد بودم که به محل دیده‌بانی رفت و برگشت، فرمانده ادوات لشکر را خواست و گفت «آقای محمد زاده، این چه وضعی است؟ عراقی‌ها دارند رژه می‌روند، پس شما چه می‌کنید؟» ادوات فعال شد و در ظرف مدت کوتاهی آن‌چنان شرایط را برای دشمن ناامن کرد که آن‌ها را نیز به واکنش واداشت.
در جریان عملیات‌ها نیز حضور شهید باکری در نزدیک‌ترین نقاط درگیری، نمونه‌های متنوعی از این روش کنترل و نظارت در کنار هدایت و فرماندهی را به نمایش می‌گذاشت.
روش مدیریت از نزدیک از اقتضائات مدیریت بحران است و به‌منظور پوشش خلاهائی که به آن‌ها اشاره شد، ضرورت می‌یابد. البته بایستی به‌گونه‌ای اعمال شود که سلسله‌مراتب را مخدوش نساخته و مسئولیت‌پذیری مدیریت پائین‌تر را تهدید ننماید.
مدیریت شهید باکری از این حیث کاملاً نمونه و منبع قابل‌مطالعه‌ای می‌باشد.» [۱] همچنین مدیریت جهادی و در دل صحنه بودن این شهید بزرگوار را می‌توان از لابه‌لای وصیت‌نامه گهربارش یافت، آنجا که فرمود «عزیزانم، اگر ما شبانه‌روز شکرگزار خدا باشیم که نعمت اسلام و امام را به ما عنایت فرموده، باز کم است.ای عاشقان اباعبدالله (ع)، بایستی شهادت را در آغوش گرفت و گونه‌ها بایستی از حرارت و شوقش سرخ شود و ضربان قلب تندتر بزند. بایستی محتوای فرامین امام را درک و عمل نماییم تا بلکه قدری از تکلیف خود را در شکرگزاری به‌جا آورده باشیم.» [۲]
منابع:
[۱] فصلنامه نگین ایران، شماره ۲۰، بهار ۱۳۸۶، تهران، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس، صفحات ۷۴، ۷۵، ۷۶
[۲] معبودی، جلال، اطلس لشکر ۳۱ عاشورا در دفاع مقدس، تهران، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس، چاپ اول، ۱۳۹۸، صفحه ۱۵۹
انتهای پیام/ 112
